Entscheidung & Organisation
Entscheidung als Kommunikation
Niklas Luhmann
Entscheidungen sind keine mentalen Akte einzelner Personen, sondern kommunikative Ereignisse im System. Eine Entscheidung existiert erst, wenn sie kommuniziert wird – und sie verändert das System, indem sie Anschlussoptionen eröffnet oder schließt.
Warum relevant:
Erklärt, warum „stillschweigend getroffene" Entscheidungen oft wirkungslos bleiben.
Typische Fehlinterpretation:
Entscheidungen seien Willensakte von Führungskräften. Tatsächlich entscheidet das System.
Entscheidung & Organisation
Entscheidungsprämissen
Niklas Luhmann
Die Grundlagen, auf denen Entscheidungen aufbauen: Programme (Regeln), Kommunikationswege (Strukturen) und Personal. Sie kanalisieren künftige Entscheidungen, ohne sie zu determinieren.
Warum relevant:
Wer Entscheidungsprämissen verändert, verändert alle nachfolgenden Entscheidungen.
Typische Fehlinterpretation:
Man müsse jede Entscheidung einzeln treffen. Wirkungsvoller ist, die Prämissen zu gestalten.
Entscheidung & Organisation
Unsicherheitsabsorption
Niklas Luhmann / James March
Organisationen absorbieren Unsicherheit, indem sie Informationen verarbeiten und als „gesichert" weitergeben. Nachfolgende Entscheidungen bauen darauf auf, ohne die ursprüngliche Unsicherheit zu kennen.
Warum relevant:
Erklärt, warum Organisationen handlungsfähig wirken, obwohl die Grundlagen unsicher sind.
Typische Fehlinterpretation:
Mehr Daten = weniger Unsicherheit. Unsicherheit wird oft nur verschoben, nicht reduziert.
Entscheidung & Organisation
Anschlussfähigkeit
Niklas Luhmann
Eine Entscheidung ist anschlussfähig, wenn sie im System weiterverarbeitet werden kann – wenn andere darauf reagieren, sie umsetzen oder darauf aufbauen können.
Warum relevant:
Erklärt, warum „richtige" Entscheidungen scheitern: Sie sind nicht anschlussfähig im System.
Typische Fehlinterpretation:
Gute Entscheidungen sind „objektiv richtig". Sie müssen vor allem anschlussfähig sein.
Entscheidung & Organisation
Entscheiden unter Nichtwissen
Dirk Baecker
Echte Entscheidungen werden unter Bedingungen des Nichtwissens getroffen – nicht trotz, sondern wegen der Unsicherheit. Wäre alles bekannt, bräuchte es keine Entscheidung.
Warum relevant:
Befreit von der Illusion, man müsse erst „alle Fakten" haben.
Typische Fehlinterpretation:
Gute Entscheidungen brauchen vollständige Information. Das Gegenteil ist wahr.
Entscheidung & Organisation
Organisation als Möglichkeitsraum
Dirk Baecker
Organisationen sind Möglichkeitsräume, die bestimmte Entscheidungen wahrscheinlicher und andere unwahrscheinlicher machen – keine Maschinen, die Inputs in Outputs verwandeln.
Warum relevant:
Verändert den Blick: Nicht Entscheidungen steuern, sondern Möglichkeitsräume gestalten.
Typische Fehlinterpretation:
Organisation = Struktur = Kontrolle. Es geht um das Ermöglichen, nicht das Erzwingen.
Entscheidung & Organisation
Programme, Strukturen, Personal
Niklas Luhmann
Die drei Typen von Entscheidungsprämissen: Programme (Was wird wie entschieden?), Kommunikationswege (Wer mit wem?) und Personal (Wer besetzt welche Stelle?). Jede Veränderung hier verändert das Entscheidungsverhalten.
Warum relevant:
Bietet drei konkrete Hebel für Veränderung – statt alles auf „Kultur" zu schieben.
Typische Fehlinterpretation:
Personal sei der wichtigste Hebel. Programme und Strukturen wirken oft stärker.
Unsicherheit & Komplexität
Bounded Rationality
Herbert A. Simon
Menschen entscheiden nicht vollständig rational, weil ihre kognitiven Kapazitäten, Zeit und Informationen begrenzt sind. Sie optimieren nicht, sondern suchen nach „gut genug".
Warum relevant:
Relativiert die Illusion optimaler Entscheidungen. Gut genug ist oft besser als perfekt.
Typische Fehlinterpretation:
Bounded Rationality sei ein Defizit. Es ist eine realistische Beschreibung menschlicher Leistung.
Unsicherheit & Komplexität
Satisficing
Herbert A. Simon
Statt die optimale Lösung zu suchen, wählen Menschen die erste Option, die ihre Mindestanforderungen erfüllt. Das ist keine Schwäche, sondern eine effiziente Strategie unter Unsicherheit.
Warum relevant:
Legitimiert schnelle Entscheidungen. Nicht jede Entscheidung verdient eine Excel-Analyse.
Typische Fehlinterpretation:
Satisficing sei faul. Es ist eine rationale Strategie bei begrenzten Ressourcen.
Unsicherheit & Komplexität
Heuristiken
Gerd Gigerenzer
Einfache Entscheidungsregeln, die mit wenig Information auskommen und trotzdem gute Ergebnisse liefern. Keine Denkfehler, sondern intelligente Abkürzungen.
Warum relevant:
Rehabilitiert Intuition und Erfahrungswissen gegen die Datengläubigkeit.
Typische Fehlinterpretation:
Heuristiken seien primitive Denkfehler. Gigerenzer zeigt: Sie sind oft überlegen.
Unsicherheit & Komplexität
Intuition als rationales Werkzeug
Gerd Gigerenzer
Intuition ist kein Gegensatz zu Rationalität, sondern unbewusstes Wissen, das auf Erfahrung basiert. In komplexen Situationen kann sie bessere Entscheidungen liefern als Analyse.
Warum relevant:
Gibt erfahrenen Führungskräften ihr Bauchgefühl zurück – als legitimes Instrument.
Typische Fehlinterpretation:
Intuition sei irrational. Sie ist verdichtete Erfahrung – hochgradig rational.
Unsicherheit & Komplexität
Risiko vs. Unsicherheit
Frank Knight / Gerd Gigerenzer
Risiko: Wahrscheinlichkeiten sind bekannt. Unsicherheit: Wahrscheinlichkeiten sind unbekannt. Die meisten strategischen Entscheidungen fallen unter echte Unsicherheit.
Warum relevant:
Entlarvt die Illusion, man könne alle Entscheidungen mit Wahrscheinlichkeiten absichern.
Typische Fehlinterpretation:
Alles sei berechenbar mit genug Daten. Bei echter Unsicherheit hilft das nicht.
Unsicherheit & Komplexität
System 1 / System 2
Daniel Kahneman
System 1 denkt schnell, automatisch und intuitiv. System 2 denkt langsam, bewusst und analytisch. Gute Entscheidungen erfordern zu wissen, wann welches System angemessen ist.
Warum relevant:
Hilft zu verstehen, warum schnelle Entscheidungen manchmal gut, manchmal gefährlich sind.
Typische Fehlinterpretation:
System 1 sei schlecht, System 2 gut. Beide haben ihren Platz.
Unsicherheit & Komplexität
Cognitive Biases
Daniel Kahneman / Amos Tversky
Systematische Denkfehler wie Bestätigungsfehler, Verfügbarkeitsheuristik oder Überconfidence. Sie sind universell und beeinflussen Entscheidungen – auch von Experten.
Warum relevant:
Schafft Bewusstsein für blinde Flecken. Aber Vorsicht vor Überinterpretation.
Typische Fehlinterpretation:
Biases seien überall und alles sei verzerrt. Das führt zu Analyse-Paralyse.
Unsicherheit & Komplexität
Cynefin Framework
Dave Snowden
Ein Sensemaking-Framework mit fünf Domänen: Clear, Complicated, Complex, Chaotic und Confused. Jede Domäne erfordert eine andere Entscheidungslogik.
Warum relevant:
Verhindert, dass komplexe Probleme mit komplizierten Lösungen behandelt werden.
Typische Fehlinterpretation:
Cynefin sei eine Kategorisierung. Es ist ein Orientierungsrahmen für angemessenes Handeln.
Unsicherheit & Komplexität
Probe – Sense – Respond
Dave Snowden
Die angemessene Logik in komplexen Situationen: Erst experimentieren, dann beobachten, dann reagieren. Das Gegenteil von „erst analysieren, dann planen, dann umsetzen".
Warum relevant:
Legitimiert Experimente und schnelles Lernen statt ausufernder Analyse.
Typische Fehlinterpretation:
Das gelte immer. Es gilt nur in komplexen Domänen, nicht bei klaren Problemen.
Unsicherheit & Komplexität
Kompliziert vs. Komplex
Dave Snowden
Kompliziert: Ursache-Wirkung ist analysierbar (Uhrwerk). Komplex: Ursache-Wirkung ist nur rückblickend erkennbar (Ökosysteme). Komplizierte Probleme brauchen Experten, komplexe brauchen Experimente.
Warum relevant:
Erklärt, warum Best Practices in komplexen Situationen scheitern.
Typische Fehlinterpretation:
Komplex sei nur ein anderes Wort für kompliziert. Der Unterschied ist fundamental.
Verantwortung & Delegation
Delegation Poker
Jürgen Appelo / Management 3.0
Ein Spiel, um Entscheidungsgrade explizit zu verhandeln. Sieben Stufen machen sichtbar, wer welche Entscheidungsmacht hat – und wo Unklarheit herrscht.
Warum relevant:
Macht implizite Erwartungen explizit. Verhindert das Vakuum zwischen „Verantwortung" und „aber ich entscheide".
Typische Fehlinterpretation:
Delegation Poker sei ein einmaliges Event. Es ist kontinuierliches Verhandeln.
Verantwortung & Delegation
Delegation Board
Management 3.0
Eine Visualisierung, die für verschiedene Entscheidungstypen den jeweiligen Delegationsgrad zeigt. Macht auf einen Blick sichtbar, wer was entscheiden darf.
Warum relevant:
Schafft Klarheit im Team. Reduziert Rückfragen und Eskalationen.
Typische Fehlinterpretation:
Das Board sei statisch. Es muss regelmäßig angepasst werden.
Verantwortung & Delegation
Entscheidungsgrade
Management 3.0
Sieben Stufen: 1) Tell, 2) Sell, 3) Consult, 4) Agree, 5) Advise, 6) Inquire, 7) Delegate. Zeigt, dass Delegation kein Alles-oder-nichts ist.
Warum relevant:
Ermöglicht feine Abstufungen statt binärer Entscheidungen über Verantwortung.
Typische Fehlinterpretation:
Mehr Delegation sei immer besser. Es geht um den passenden Grad für den Kontext.
Verantwortung & Delegation
Entscheidungsspielräume
Jürgen Appelo
Der Bereich, innerhalb dessen jemand eigenständig entscheiden darf. Klar definierte Spielräume ermöglichen Autonomie ohne Chaos.
Warum relevant:
Erklärt, warum „Empowerment" oft scheitert: Die Spielräume waren nie klar definiert.
Typische Fehlinterpretation:
Autonomie bedeute grenzenlose Freiheit. Gute Autonomie braucht klare Grenzen.
Verantwortung & Delegation
Verantwortung ≠ Rolle
Jürgen Appelo
Verantwortung ist nicht automatisch an eine Rolle geknüpft. Jemand kann eine Rolle haben, ohne die Verantwortung zu tragen – und umgekehrt.
Warum relevant:
Erklärt, warum Stellenbeschreibungen oft wenig mit der Realität zu tun haben.
Typische Fehlinterpretation:
Wer die Rolle hat, trägt automatisch die Verantwortung. Das stimmt oft nicht.
Verantwortung & Delegation
Entscheidungsvermeidung
Pink Elephants
Das Phänomen, dass Organisationen scheinbar entscheiden, faktisch aber vermeiden. Durch Eskalation, Gremien, Studien oder „Abstimmungsbedarf" werden Entscheidungen verschoben.
Warum relevant:
Macht sichtbar, warum Organisationen trotz vieler Meetings nicht vorankommen.
Typische Fehlinterpretation:
Entscheidungsvermeidung sei ein individuelles Problem. Es ist meist systemisch.
Motivation & Ownership
Autonomy, Mastery, Purpose
Daniel Pink
Die drei Treiber intrinsischer Motivation: Selbstbestimmung (Autonomy), Wunsch nach Verbesserung (Mastery) und Sinn (Purpose). Sie ersetzen Karotte und Peitsche bei komplexer Arbeit.
Warum relevant:
Erklärt, warum Boni und Kontrolle bei Wissensarbeit oft demotivieren.
Typische Fehlinterpretation:
Man müsse „Sinn vermitteln". Purpose entsteht durch echte Wirksamkeit, nicht durch Kommunikation.
Motivation & Ownership
Selbstbestimmungstheorie
Deci & Ryan
Menschen haben drei psychologische Grundbedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Wenn diese erfüllt sind, entsteht intrinsische Motivation.
Warum relevant:
Bietet wissenschaftliches Fundament für motivierende Arbeitsumgebungen.
Typische Fehlinterpretation:
Motivation sei ein individuelles Thema. Sie ist vor allem ein Systemthema.
Motivation & Ownership
Intrinsische Motivation
Deci & Ryan
Motivation, die aus der Tätigkeit selbst entsteht – aus Interesse, Freude oder Sinn. Im Gegensatz zu extrinsischer Motivation ist sie nachhaltiger und fördert Kreativität.
Warum relevant:
Extrinsische Anreize können intrinsische Motivation zerstören (Overjustification Effect).
Typische Fehlinterpretation:
Intrinsische Motivation sei Charaktereigenschaft. Sie ist eine Reaktion auf Bedingungen.
Motivation & Ownership
Ownership
Intrinsify
Das Gefühl, für etwas verantwortlich zu sein – nicht weil es angeordnet wurde, sondern weil man es als „sein Ding" betrachtet. Ownership entsteht durch echte Entscheidungsmacht.
Warum relevant:
Erklärt, warum „mehr Verantwortung" ohne Entscheidungsmacht nicht funktioniert.
Typische Fehlinterpretation:
Ownership sei ein Mindset-Thema. Es ist ein Systemeffekt – abhängig von realen Spielräumen.
Motivation & Ownership
Motivation als Systemeffekt
Intrinsify
Motivation ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern entsteht im Zusammenspiel von Person und System. Dieselbe Person kann in einem System hochmotiviert und in einem anderen demotiviert sein.
Warum relevant:
Verschiebt den Fokus von „Mitarbeiter motivieren" zu „System gestalten".
Typische Fehlinterpretation:
Motivationsprobleme seien Personalprobleme. Meist sind es Strukturprobleme.
Strategie & Richtung
Playing to Win
A.G. Lafley / Roger Martin
Strategie als integriertes Set von Entscheidungen: Winning Aspiration, Where to Play, How to Win, Capabilities, Management Systems.
Warum relevant:
Macht Strategie zu einer Entscheidungsdisziplin statt zu einem Planungsdokument.
Typische Fehlinterpretation:
Die fünf Fragen seien sequenziell. Sie sind iterativ und interdependent.
Strategie & Richtung
Where to Play
Roger Martin
Die Entscheidung, auf welchen Spielfeldern das Unternehmen antritt: Märkte, Kundensegmente, Kanäle, Kategorien. Immer eine Entscheidung gegen andere Optionen.
Warum relevant:
Zwingt zur Fokussierung. Wer überall spielt, gewinnt nirgends.
Typische Fehlinterpretation:
Where to Play sei eine Marktanalyse. Es ist eine Entscheidung – keine Beschreibung.
Strategie & Richtung
How to Win
Roger Martin
Die Entscheidung, wie das Unternehmen auf dem gewählten Spielfeld gewinnen will: durch Kostenführerschaft oder Differenzierung? Durch welchen konkreten Vorteil?
Warum relevant:
Verhindert „Stuck in the Middle" – weder billig noch besonders.
Typische Fehlinterpretation:
How to Win sei ein Slogan. Es muss ein konkreter, verteidigbarer Vorteil sein.
Strategie & Richtung
Integratives Denken
Roger Martin
Die Fähigkeit, gegensätzliche Optionen nicht als Entweder-oder zu sehen, sondern eine kreative Synthese zu finden. Statt Kompromiss: eine überlegene dritte Option.
Warum relevant:
Ermöglicht bessere Entscheidungen als simples Abwägen von Pros und Cons.
Typische Fehlinterpretation:
Integratives Denken sei Kompromiss. Es ist das Gegenteil.
Strategie & Richtung
Strategie als Nicht-Optionen
Roger Martin / Michael Porter
Strategie bedeutet nicht, zu entscheiden, was man tut – sondern was man nicht tut. Eine Strategie ohne explizite Nicht-Optionen ist keine Strategie.
Warum relevant:
Entlarvt pseudo-strategische Dokumente, die alles wollen und nichts ausschließen.
Typische Fehlinterpretation:
Strategie sei das, was im Strategiedokument steht. Sie zeigt sich darin, was man ablehnt.
Strategie & Richtung
Trade-offs
Michael Porter
Strategische Entscheidungen erfordern Trade-offs: Man kann nicht gleichzeitig Kostenführer und Premium-Anbieter sein. Trade-offs zu akzeptieren ist der Kern von Strategie.
Warum relevant:
Erklärt, warum „Sowohl-als-auch"-Strategien meist scheitern.
Typische Fehlinterpretation:
Trade-offs seien vermeidbar mit genug Innovation. Manche sind strukturell unvermeidlich.
Lernen & Anpassung
Type-1 / Type-2 Decisions
Jeff Bezos
Type-1: irreversibel (Einbahnstraßen), erfordert sorgfältige Analyse. Type-2: reversibel (Drehtüren), sollte schnell getroffen werden. Die meisten Entscheidungen sind Type-2.
Warum relevant:
Erklärt, warum Entscheidungsstau oft aus falscher Reversibilitätsannahme entsteht.
Typische Fehlinterpretation:
Alle wichtigen Entscheidungen seien Type-1. Die meisten sind reversibel.
Lernen & Anpassung
Hypothesen-basiertes Arbeiten
Eric Ries / Lean Startup
Annahmen werden als Hypothesen behandelt, die getestet werden müssen. Statt lange planen, kleine Experimente machen, die Evidenz liefern.
Warum relevant:
Ersetzt Meinungskämpfe durch Evidenz. Entscheidungen werden testbar.
Typische Fehlinterpretation:
Hypothesen seien Vermutungen. Sie sind präzise, falsifizierbare Aussagen.
Lernen & Anpassung
Build – Measure – Learn
Eric Ries
Der Kernzyklus des Lean Startup: Etwas bauen, Reaktionen messen, daraus lernen. Je schneller dieser Zyklus, desto besser die Entscheidungen.
Warum relevant:
Macht Lernen zum operativen Kernprozess statt zum Nebenprodukt.
Typische Fehlinterpretation:
Build sei das Wichtigste. Man beginnt beim Learn: Was wollen wir lernen?
Lernen & Anpassung
Minimum Viable Product (MVP)
Eric Ries
Die kleinstmögliche Version eines Produkts, die es erlaubt, eine Hypothese zu testen. Nicht das billigste Produkt, sondern das schnellste Vehikel für validiertes Lernen.
Warum relevant:
Ersetzt „erst fertig bauen, dann testen" durch „erst testen, dann fertig bauen".
Typische Fehlinterpretation:
MVP sei ein halbfertiges Produkt. Es ist ein Lernwerkzeug.
Lernen & Anpassung
PDCA-Zyklus
W. Edwards Deming
Plan – Do – Check – Act: Ein iterativer Verbesserungszyklus. Entscheiden wird zum kontinuierlichen Zyklus statt zum einmaligen Event.
Warum relevant:
Macht kontinuierliche Verbesserung zur Gewohnheit statt zum Projekt.
Typische Fehlinterpretation:
PDCA sei ein Qualitätsmanagement-Tool. Es ist ein universeller Lernzyklus.
Lernen & Anpassung
Sensemaking
Karl Weick
Der Prozess, durch den Menschen Situationen interpretieren und Bedeutung schaffen. Sensemaking ist rückwärtsgewandt: Wir verstehen, was wir tun, erst nachdem wir es getan haben.
Warum relevant:
Erklärt, warum nachträgliche Rationalisierung normal ist.
Typische Fehlinterpretation:
Sensemaking sei nachträgliche Schönfärberei. Es ist ein natürlicher kognitiver Prozess.
Lernen & Anpassung
Garbage Can Model
James G. March
Entscheidungen entstehen durch zufällige Kopplung von Problemen, Lösungen, Teilnehmern und Gelegenheiten. Was gerade zusammenkommt, wird verbunden.
Warum relevant:
Erklärt, warum Lösungen manchmal vor den Problemen da sind.
Typische Fehlinterpretation:
Das Modell sei zynisch. Es ist eine realistische Beschreibung.
Lernen & Anpassung
Pivot
Eric Ries
Eine strukturierte Kurskorrektur: Eine Hypothese hat sich als falsch erwiesen, aber das Gelernte führt zu einer neuen Richtung. Ein Pivot ist kein Scheitern, sondern validiertes Lernen.
Warum relevant:
Macht Richtungswechsel legitim – als geplanten Teil des Prozesses.
Typische Fehlinterpretation:
Pivot sei ein Euphemismus für Scheitern. Es ist ein disziplinierter Strategiewechsel.
Lernen & Anpassung
Validiertes Lernen
Eric Ries
Lernen, das durch echte Daten aus echten Experimenten entsteht – im Gegensatz zu Annahmen, Meinungen oder Marktforschung. Misst echtes Verhalten, nicht Absichten.
Warum relevant:
Ersetzt „wir glauben" durch „wir wissen" – mit Evidenz.
Typische Fehlinterpretation:
Umfragen seien validiertes Lernen. Nur echtes Verhalten zählt.
Lernen & Anpassung
Single-Loop / Double-Loop Learning
Chris Argyris
Single-Loop: Fehler korrigieren ohne Annahmen zu hinterfragen. Double-Loop: Die Annahmen selbst hinterfragen. Echte Transformation erfordert Double-Loop Learning.
Warum relevant:
Erklärt, warum manche Organisationen immer wieder dieselben Fehler machen.
Typische Fehlinterpretation:
Double-Loop sei immer besser. Für Routineaufgaben reicht Single-Loop.
